Halász Gábor

 

 

 

 

 

 

A vezetés fejlesztése és az oktatás minősége

(Előadás a „Vezetésfejlesztés és vezetőképzés a közoktatásban” c. országos konferencián – Budapest, 1966[1])

 

 

 

TARTALOM

 

1. A vezetés szerepe az oktatás minőségében                                                                

2. A vezetés és vezetők helyzete a magyar oktatásügyben                    

2.1. A vezetőt érő kihívások                                                                                                                                             

2.2.  A vezetőkel szembeni új igények az elkövetkező időszakban                                                            

2.2.1. Szakmai-tartalmi feladatok                                                                                                                                                                                        

2.2.2. Értékelési feladatok                                                                                                                                                                                                         

2.2.3. Az emberi erőforrások menedzselése                                                                                                                                                              

2.2.4. Az anyagi erőforrásokkal való gazdálkodás                                                                                                                                               

2.2.5. A külső kapcsolatok alakítása                                                                                                                                                                               

2.2.5. Konfliktuskezelés                                                                                                                                                                                                              

3. A vezetés fejlesztése                                                                                                                                  

3.1. A vezetés számára adott támogatás                                                                                                                

3.1.1. A vezetés elismerése                                                                                                                                                                                                   

3.1.2. Információk, tájékoztatás                                                                                                                                                                                        

3.1.3. Világos szabályok                                                                                                                                                                                                         

3.1.4. Szakmai háttér, támogatás                                                                                                                                                                                      

3.1.2. Lélektani támogatás, megerősítés                                                                                                                                                                    

3.2. A vezetés professzionalizálódásának támogatása                                                                                 

3.2.1. A vezető-kiválasztás                                                                                                                                                                                                    

3.2.2. Szakmai közélet, kommunikáció, önkontroll                                                                                                                                          

3.2.4. Hivatástudat, morális elkötelezettség                                                                                                                                                             

4. A vezetőképzés                                                                                                                                                     

4.1. Ki és milyen szervezeti keretek között képezhet?                                                                                   

4.1.1. Nemzetközi modellek                                                                                                                                                                                                 

4.1.2. Lehetséges hazai modellek                                                                                                                                                                                     

4.1.3. Előnyök és hátrányok                                                                                                                                                                                                 

4.2. Milyen módszerekkel és milyen tartalommal történjen a képzés                                                  

4.3. Hogyan befolyásolja a képzés vezetői karriert                                                                                       

5. Speciális vezetői csoportok                                                                                                           

5.1. Az önkormányzatoknál dolgozó szakemberek                                                                                          

5.2. A pedagógiai szolgáltatásban dolgozó szakemberek                                                                           

5.3. A központi igazgatásban dolgozók                                                                                                                  

6. Összefoglalás:                                                                                                                                                    

 

Halász Gábor

 

A vezetés fejlesztése és az oktatás minősége

(Előadás a „Vezetésfejlesztés és vezetőképzés a közoktatásban” c. országos konferencián)

 

 

Előadásom célja - akárcsak, feltételezem, a többi előadásé - az, hogy segítse a szakmai gondolkodás elindulását és a fontosabb problémák megfogalmazását a konferencia résztvevői számára.

1. A vezetés szerepe az oktatás minőségében

 

Közhely, hogy egy-egy rendszer működésének a színvonalát alapvetően meghatározza a rendszeren belüli vezetés színvonala. Ezért közhelynek kell tekintenünk azt is, hogy bármilyen oktatáspolitika, amelynek célja az oktatás minőségének a fejlesztése, kiemelt figyelmet kell, hogy szenteljen az iskolákban és az irányító szervezetekben dolgozó vezetőknek. Nagyon sokszor elmondják, hogy az oktatás sikere és eredményessége alapvetően a pedagógusokon múlik. Meghökkentő ugyanakkor, milyen ritkán halljuk azt, mi minden múlik azokon, akik vezetői felelősséget viselnek az oktatásügyben: mindenekelőtt az óvodák, az iskolák és a kollégiumok vezetőin és az iskolafenntartó önkormányzatoknál dolgozó irányító szakembereken

A közoktatás vezetői nap, mint nap döntések ezreit hozzák meg, amelyek alapvetően meghatározzák az iskolák pedagógiai működését, a pedagógusok munkáját, a rendelkezésre álló erőforrások felhasználását és a fejlesztés perspektíváit. E döntések nyomán iskolák és óvodák százainak, települési iskolarendszereknek és a közoktatási rendszer egészének a sorsa válhat jobbra vagy rosszabbra.

Gyakran elmondják, hogy minél inkább decentralizált egy közoktatási rendszer, annál nagyobb jelentősége van a helyi és intézményi vezetők felkészültségének. Minél nagyobb terjedelmű az intézmények szabadsága, minél inkább dönthetnek a pedagógiai munka alakításáról, annál nagyobb mértékben függ az oktatás minősége az intézmények vezetőitől.

A helyi önállóság nagy előnyökkel járhat, hiszen az önfejlesztés és az önszabályozás olyan mechanizmusait teremtheti meg, amilyenek kialakulása központosított irányítás mellett általában nem lehetséges. Egy decentralizált oktatási rendszer belső kohéziója és eredményes működése azonban csak akkor tartható fenn, ha az önálló helyi intézmények kiszámítható módon működnek és viselkedésüket a minőség és teljesítmény-orientáltság jellemzi. Ez csak akkor lehetséges, ha az intézmények vezetése rendelkezik bizonyos képességekkel. Így például kellően intelligens ahhoz, hogy megértse azokat az üzeneteket, amelyeket a központi irányítás által alkalmazott indirekt irányítási eszközök hordoznak. Racionális módon reagál a külső feltételek változásaira. Képes a saját hosszú távú érdekeit felismerni és azoknak megfelelően cselekedni. Végül, de nem utolsósorban elkötelezett a saját feladatával, az intézmény küldetésével kapcsolatban.

Nem véletlen, hogy ha pillantást vetünk a fejlett világ közoktatási rendszereire, rögtön észrevehetjük: minél decentralizáltabb egy rendszer, annál nagyobb figyelmet szentelnek a vezetés fejlesztésének, a vezetők felkészítésének.

2. A vezetés és vezetők helyzete a magyar oktatásügyben

A magyar közoktatási rendszer, ez ma már talán közismert, Európa egyik legdecentralizáltabb rendszere. E nem csak az elmúlt évek fejlődésének az eredménye, hanem hosszabb, a hatvanas évekre visszanyúló fejlődési folyamaté. Mindez azonban csak az elmúlt évtizedben nyert törvényi megerősítést. Olyan jogokat adtunk az intézményeknek és olyan felelősséget helyeztünk az intézményeket működtető csaknem 2500 települési közösségre, amelyek ma nemegyszer meglepődést keltenek a más európai országokból érkezett látogatókban.

Az iskolákat jogi személlyé tettük, amelyek szabadon létesíthetnek szerződéses viszonyokat a külvilággal. Az iskola belső viszonyait immár nem részletes külső szabályozás, hanem az intézmény belső szervezeti és működési szabályai határozzák meg. A tantervi szabályozást, az iskolák értékelését és a pedagógiai munka ellenőrzését jelentős részben intézményi és helyi szintű döntésekre bíztuk. Teljes mértékben az intézményekre hagytuk a tanulók felvételével és továbbhaladásával kapcsolatos döntéseket. Az iskoláknál vannak a pedagógusok foglalkoztatásával kapcsolatos jogok.

A sort még lehetne folytatni. A meglepő az, hogy mindezek ellenére a közoktatás vezetőiről alig beszélünk. Keveset törődünk azzal, hogy helyi és iskolai szinten milyen is a vezetés minősége, azért pedig, hogy jobb legyen, még kevesebbet teszünk. Talán nem túlzás azt mondani, hogy a magyar közoktatás elhanyagolja a vezetőit. Nem törődik eléggé azzal a néhány ezer emberrel, akiknek a döntései pedig alapvetően befolyásolják az oktatás minőségét. Nem ad nekik kellő támogatást, kellő segítséget. Pedig ebbe a néhány ezer emberbe érdemes lenne invesztálni. Kevés olyan terület van a közoktatáson belül, ahol a befektetésnek olyan nagy hozama lehet, mint ezen a területen.

2.1. A vezetőt érő kihívások

A hazai közoktatás évek óta rendkívüli kihívások elé állítja vezetőit. Olyan kihívások elé, amelyekkel ha valaki komolyan számot vet, akkor nem kis elszántságra van szüksége ahhoz, hogy mégis vállalja a vezetői szerepet. Közoktatásunk vezetőinek egy átalakuló rendszerben kell ellátniuk a feladatukat. Márpedig az átalakulás, a változás viszonyai között mindig sokkal nagyobb teher és felelősség hárul a vezetőkre, mint akkor, amikor stabil viszonyok uralkodnak. Vezetőinknek olyan rendszerben kell ellátniuk feladataikat, amelyben sok a bizonytalanság, ahol gyorsan és nem mindig kiszámítható módon változik a vezetés környezete.

Tudjuk, hogy átalakulóban van az iskolarendszer szerkezete, a tartalmi szabályozás folyamata, az iskolával kapcsolatos társadalmi elvárások és az értékelés és ellenőrzés egész rendszere. Mindezekre még jó néhány évig a változások lesznek jellemzők. Növeli a bizonytalanságot az, hogy a változások, az átalakulás irányai még nem mindenben tisztázottak. Régiónk más országaihoz hasonlóan a magyar közoktatásra is az jellemző, hogy vannak olyan alapvető kérdések, amelyekre mindmáig nem született a társadalom döntő többsége által elfogadott és így többé-kevésbé véglegesnek tekinthető válasz.

Sok bizonytalanságnak maga a jogi szabályozás a forrása, amelyben természetes módon tükröződnek a rendszer átalakulásával együttjáró bizonytalanságok. A közoktatásra vonatkozó joganyag nemcsak maga is gyakran változik, hanem belső koherenciája sem mindig kielégítő, hiszen nem mindig lehet garantálni a jelen viszonyokat szabályozó és a jövőbeni viszonyok megteremtését is szolgáló joganyag belső következetességét.

Iskolai és önkormányzati oktatásügyi vezetőink egyik alapélménye az információhiány, a különböző szintek közötti kommunikáció szegényessége. Pedig tudjuk, hogy egy vezető helyzetét talán semmi nem teheti bizonytalanabbá, mint az információ hiánya.

A mai iskolavezető egyszerre többfelé, egymással adott esetben konfliktusban lévő szervezetek és közösségek felé kötődik. Elsősorban természetesen kinevezőjétől, az önkormányzati képviselőtestülettől függ. Egy olyan választott testülettől, amely természetéből fakadóan kevésbé kiszámítható, mint egy hivatásos szakirányító apparátus. De csaknem ugyanilyen mértékben függ a tantestülettől, amelynek - emlékszünk rá - hat éven keresztül joga volt arra, hogy ha hibázott, a ciklusa lejártakor titkos szavazáson akadályozza meg újra történő kinevezését. A vezetők kiválasztására a tantestületnek - és hangsúlyoznám, hogy ez így van rendjén - ma is jelentős befolyása van. Ma már egyre jobban függ az intézményigazgató az intézmény közvetlen környezetétől, a szülőktől, az iskolahasználóktól, akik igényeiket és ítéletüket kifejezhetik akár szervezett formában, például az iskolaszéken keresztül, akár az iskolától való elfordulásukkal, gyermekeik másik iskolába küldésével. Ilyen többszörös függési helyzetben csak megfelelő személyes adottságokkal rendelkező, az emberi kapcsolatok bonyolultságában eligazodni tudó vezető képes eredményesen működni.

A magyar közoktatási vezetők helyzetére az jellemző, hogy nem egyértelműen definiált és változó követelmények mellett kell komoly teljesítménykényszernek megfelelniük. Igazgatóink nemcsak a ciklusuk leteltekor vannak komoly megmérettetésnek kitéve, hiszen az iskolák között verseny van és a gyengébb teljesítmény hatásai gyorsan érezhetők. Az önkormányzatoknál dolgozó közoktatás-irányítók a helyi közösség választott képviselőinek, olyan helyi politikusoknak az irányítása alatt dolgoznak, akiknek újra megválasztásuk érdekében rövid időn belül teljesítményt kell felmutatniuk.

Valamennyien tudjuk, hogy a bizonytalanság és a teljesítménykényszer egyidejű jelenléte komoly stressz-helyzetet jelent. Az intézményvezetőnek egyedül, minimális külső támogatás mellett, ebben a helyzetben kell helyt állnia és színvonalas munkát végeznie. Talán nem túlzok, ha azt mondom, hogy a küldetését komolyan vevő és a feladatát lelkiismeretesen ellátó vezető valamennyire mindig magányos: ritkán van olyan háttere, ahonnan támogatást, lélektani értelemben is erősítést kaphatna.

2.2.  A vezetőkel szembeni új igények az elkövetkező időszakban

2.2.1. Szakmai-tartalmi feladatok

A vezetőkkel szembeni várható jövőbeni igényeket alapvetően meghatározza a tartalmi szabályozás átalakulása, a Nemzeti alaptanterv bevezetése. Az a tény, hogy az iskoláknak saját pedagógiai programmal kell rendelkezniük, melynek része az iskola választott, adaptált vagy - ritkábban - kifejlesztett helyi tanterve - egészen új vezetési helyzetet teremt. A pedagógiai program elkészítése a tantestületen belül meghatározott kompetenciák megteremtését és fejlesztését igényli, ami bonyolult iskolavezetési feladat. Másfelől a helyi pedagógiai program elkészítése közös testületi feladat, márpedig a több ember együttműködésére és közös erőfeszítésére épülő munka menedzselése mindig komolyabb vezetői feladat, mint az egymás mellett és egymástól függetlenül dolgozó emberek munkájának a koordinálása. Harmadrészt a helyi tanterv léte azt jelenti, hogy iskolaszinten is megjelennek olyan feladatok, mint például az egyes tantárgyi tartalmak közötti koordináció, amely korábban csak rendszerszinten jelentkezett és mindössze néhány tucat országos tantervi szakértőt érintett. A tantervmenedzselés és a team-munka menedzselése olyan feladatok, amelyek valamennyire természetesen eddig is jellemezték az iskolavezetést, most azonban a korábbiaknál jóval magasabb szinten jelentkeznek.

Az, hogy egy-egy iskola milyen színvonalú programot képes megfogalmazni és ezt hogyan képes a nevelés mindennapi gyakorlatába átültetni, döntően az iskola vezetésén múlik. Az, hogy egy-egy iskolafenntartó milyen színvonalon képes gyakorolni a programok jóváhagyásának és az intézmények értékelésének a feladatát, az ott dolgozó vezetőkön múlik. Az oktatás minősége soha nem függött annyira a vezetés minőségétől, mint manapság.

2.2.2. Értékelési feladatok

Közismert, hogy ma Magyarországon az iskolák értékelésének a mechanizmusai nem kielégítőek. Szükség van egy átfogó, új iskolaértékelési rendszer kialakítására. Ennek a körvonalai éppen csak mostanában rajzolódnak ki, annyit azonban már ma is látni, hogy fontos szerepe lesz benne az iskolák önértékelésének.

Az önértékelési folyamat menedzselése ugyancsak nagyon bonyolult vezetői feladat. Ez a bonyolultság egyfelől abból fakad, hogy ez is meghatározott kompetenciák meglétét illetve olyan eszközök alkalmazását igényli, amelyeket az iskolán belül ki kell fejleszteni, illetve meg kell teremteni. Másfelől az értékelés minden esetben érdekeket érint és személyes konzekvenciákkal járhat, ami különös óvatosságot és tapintatot kíván. Az értékelés minden szervezet számára nagyon komoly kihívás, amely jó esetben a szervezet nagyobb önismeretéhez, az erős és a gyenge oldalak feltárásához, a jövőben szükséges cselekvések világosabb körvonalazásához vezet. Rossz esetben, nem megfelelő menedzsment esetében azonban konfliktusokat generál és paralizáló hatással járhat.

Az önértékelés mellett nyilván megjelenik a külső értékelés, amely nem kisebb kihívás a szervezet számára. A pozitív vagy negatív külső visszajelzés ugyancsak pozitív vagy negatív folyamatokat indíthat el az iskolaszervezetben. Az, hogy ezek közül melyik válik meghatározóvá, döntően az iskola vezetésén múlik.

2.2.3. Az emberi erőforrások menedzselése

A magyar iskolarendszerben a pedagógusok munkáltatója az iskolaigazgató. Ő dönt az alkalmazásukról, ő végzi a munkájuk beosztását, ő felelős a minősítésükért és szakmai továbbfejlődésükért, neki van legnagyobb szerepe a pedagógusok munkájának az elismerésében. Az iskola vezetőjének meghatározó szerepe van abban, hogy mennyire szabadul fel a pedagógus testületben rejlő emberi alkotóerő, hogy az emberi energiák milyen mértékben fordulnak a konstruktív alkotás irányába.

Közismert, hogy a közoktatási kiadások döntő része a pedagógus bérekre fordítódik. A pedagógus munkaerő a jövőben remélhetőn drágábbá válik, mint ma. A munkáltatói jogokat gyakorló iskolavezető döntései alapvetően meghatározzak azt, hogy a pedagógusbérekre fordított növekvő kiadások hogyan hasznosulnak a magyar iskolarendszerben.

Mindezekből következik, hogy az egyik legkomolyabb vezetői kihívás az elkövetkező időszakban az emberi erőforrások menedzselése humán-szakmai és közgazdasági szempontból egyaránt.

2.2.4. Az anyagi erőforrásokkal való gazdálkodás

Iskoláink nagy része, a nagyobb intézmények pedig szinte kivétel nélkül önálló gazdálkodók. Bármennyire kötött is a gazdálkodás és bármennyire meghatározó részét teszik ki az iskola költségvetésének a közalkalmazotti bérek, minden önálló iskolának van vagy lehet gazdálkodási szabadsága. Lehetnek önálló bevételei, lehet vállalkozása, befolyásolhatja anyagi kiadásait, vásárolhat drágán vagy olcsón. A kiadások beépülhetnek hosszabb távú stratégiai tervbe de lehetnek ad hoc jellegűek, átgondolatlanok is.

Az iskolák igazgatóinak és gazdasági vezetőinek meghatározó szerepük van abban, hogy a magyar közoktatásra fordított anyagi erőforrások hogyan hasznosulnak, mennyire hatékony a felhasználásuk.

2.2.5. A külső kapcsolatok alakítása

Iskoláink sokkal gazdagabb, sokkal sokrétűbb és sokkal problematikusabb közvetlen társadalmi környezetben működnek, mint néhány évvel ezelőtt. A közvetlen környezet ma már tudja, hogy az iskola nem szigorú központi szabályok által irányított intézmény, amelyben a helyi döntéseknek alig van tere, hanem olyan intézmény, amely igényeikre, megkeresésükre aktívan reagálni tud. Az iskolák nagy részére jellemző az, hogy határozott elképzelésekkel, elvárásokkal rendelkező szülőkkel kell tárgyalniuk. Az iskolákkal üzletkötők, kereskedők, vállalkozók állnak kapcsolatban. Az iskola közvetlen társadalmi környezetét alkotó helyi közösségen belül olyan politikai folyamatok zajlanak, amelyek az intézmény jövőjét is befolyásolhatják. Nagyon sok olyan iskola van, amelynek közvetlen környezetében súlyos társadalmi feszültségek, konfliktus-források találhatók, ahol alapvető szociális problémák várnak megoldásra.

Az, hogy az iskolák milyen kapcsolatot alakítanak ki közvetlen környezetükkel, mennyire képesek reagálni az onnan érkező igényekre, mennyire tudják megragadni a felkínált lehetőségeket, mennyire képesek megbirkózni a környezetből érkező gondokkal, döntő módon az iskola vezetésétől függ.

2.2.5. Konfliktuskezelés

A társadalmi átalakulás, a demokrácia kiépülése, a gazdasági átrendeződés óhatatlanul konfliktusokkal jár, amelyek az iskola világát sem kerülik el. Ugyancsak konfliktusok forrása lehet az iskola aktív alkalmazkodási stratégiája, az oktatás világára is jellemző versenyhelyzet, a belső szervezeti változtatások. Az aktív, újító és önfejlesztésre törekvő iskolák mindig kisebb-nagyobb konfliktushelyzetekbe kerülnek. Szembe találhatják magukat a változás ellenzőivel, szembe fordulhatnak velük a változás kockázatai miatt aggódók, és konfliktushelyzetbe kerülhetnek versenytársaikkal. A mai iskolavezetőnek felkészültnek kell lennie a konfliktushelyzetek megoldására, a változásokkal járó természetes feszültségek kezelésére.

3. A vezetés fejlesztése

Az eddig elmondottak alapján nem kétséges, hogy a magyar közoktatás egyik stratégiai célkitűzésévé kell, hogy váljék a vezetés fejlesztése. Ennek a konferenciának nem véletlenül adtuk a vezetésfejlesztés és vezetőképzés címet. Az elsődleges cél ugyanis a vezetés fejlesztése. A vezetőképzés ennek csupán egyik, igaz talán legfontosabb eszköze. Önmagában azonban nem elég, hanem szükség van egyéb, a vezetést fejlesztő és támogató eszközök alkalmazására is.

3.1. A vezetés számára adott támogatás

A tapasztalatok azt mutatják, hogy a vezetés minőségi fejlesztésének két alapvető útja létezik, amelyek csak együtt, egyidőben, egymást erősítve vezetnek eredményhez. Az egyik a vezetőknek, a vezetésnek adott folyamatos és sokrétű támogatás, a másik a vezetés önálló professzionalizálódásának azaz önálló szakmává válásának a segítése, aminek legfontosabb eleme a vezetők személyes felkészítése, képzése és továbbképzése. Először a vezetést támogató eszközöket vegyük szemügyre.

3.1.1. A vezetés elismerése

Mindenekelőtt azt kell hangsúlyoznunk, hogy magas színvonalú, a minőségért elkötelezett vezetés csakis megfelelő elismerés mellett lehetséges. Ennek az elismerésnek a tényleges vezetői teljesítménytől kell függenie. Ebből a szempontból ma igen sokféle helyzettel találkozhatunk, ami annak a következménye, hogy a vezetői munkával szembeni igények és ennek a munkának az elismerésére való készség iskolafenntartónként nagyon eltérő lehet.

3.1.2. Információk, tájékoztatás

A vezetés számára az egyik legkomolyabb támogatás a megfelelő informáltság biztosítása. Ha iskoláink igazgatóit és az önkormányzatoknál dolgozó vezetőket helyzetbe akarjuk hozni, akkor szakmailag jó minőségű, korrekt és releváns információkkal kell ellátnunk őket.

3.1.3. Világos szabályok

Szó volt arról, hogy a szabályok gyors változásai mennyire nehezítik a közoktatási vezetők helyzetét. A változás körülményei között is szükség van azonban arra, hogy a szabályok a lehető legvilágosabban, legérthetőbben fogalmazódjanak meg és kiszámíthatók legyenek.

3.1.4. Szakmai háttér, támogatás

A vezetői feladatok jó minőségű ellátása feltételezi a szakmai jellegű támogatást. A szükséges szakmai információk biztosítása, ezek rendszerezése, a vezetés szempontjából leginkább releváns módon történő bemutatása, a vezetést érő kihívások jelzése, a megfelelő vezetői válaszok kidolgozása komoly szakmai hátteret igényelnek: így a vezetéssel foglalkozó kiadványokat, szakcikkeket, vizsgálatokat igényel. A vezetőnek bizonyos fokig mindenhez értenie kell, ami az irányítása alatt működő szervezetben zajlik. Ugyanakkor nyilvánvaló, hogy nem lehet minden területen hasonló mértékben felkészült. Ebben is a megfelelő szakmai háttértámogatás megléte jelenthet kiutat.

3.1.5. Lélektani támogatás, megerősítés

Fontosnak érzem a vezetők lélektani támogatását, megerősítését is. Sokak számára meglepő lehet a vezetőkkel kapcsolatban erről beszélni. Pedig többségük a korábban említett okok miatt rendkívüli lélektani megterhelésnek van kitéve. Hitüket, motiváltságukat és hivatástudatukat, ami az általuk irányított szervezetek számára oly fontos, csak akkor tudják megőrizni, ha ehhez megfelelő támogatást, megerősítést kapnak.

Különösen így van ez akkor, ha egyre több nyitott és kreatív személyiségű ember jelenik meg a vezetői pozícióban. Olyan emberek, akik képesek az egyenrangúságra építő, kooperatív módszerekkel felváltani a tekintélyelvű módszereket és így tudnak hatékony vezetést megvalósítani. Ezek a személyiségjegyek feltételezik a megerősítő kommunikatív helyzeteket.

A vezetés fejlesztésének legfontosabb eszköze kétségtelenül a vezetés professzionalizálódásának a támogatása. Alapvető szükség van arra, hogy az iskolavezetés elindulhasson a professzionalizálódás, a szakmává válás útján. A vezetés minőségének a folyamatos biztosítását ugyanis csak ez tudja garantálni. Az, hogyha a közoktatásban kialakul egy önmaga szakmai fejlődéséért és a közoktatás egészének a minőségéért felelősséget érző, állandó megújulásra képes, nyitott vezetői réteg.

3.2. A vezetés professzionalizálódásának támogatása

A vezetés fejlesztésének legfontosabb eszköze kétségtelenül a vezetés professzionalizálódásának a támogatása. Alapvető szükség van arra, hogy az iskolavezetés elindulhasson az önálló szakmává válás útján, mivel minőségének a folyamatos biztosítását csak ez tudja garantálni. Arra van szükség, hogy a közoktatásban kialakuljon egy, az önmaga szakmai fejlődéséért és a közoktatás egészének a minőségéért felelősséget érző és állandó megújulásra képes, nyitott vezetői réteg.

Az önálló szakmává válás elősegítése többféle eszközzel lehetséges. Ezek között kétségtelenül az önálló képzési rendszer kialakítás a legfontosabb, ám vannak mások is. Előbb ezeket vegyük számba.

3.2.1. A vezető-kiválasztás

A hivatás, a foglalkozás akkor indul el az önálló szakmává válás útján, ha az oda való belépést olyan eljárások szabályozzák, amelyek alkalmasak annak a megállapítására, hogy a jelölt birtokában van-e a hivatás gyakorlásához szükséges alapvető ismereteknek és készségeknek. Ma, amikor az iskolaigazgatótól csupán pedagógusi gyakorlatot követelünk meg, nem beszélhetünk ilyen kiválasztási módszerről. Az, hogy a vezetőnek programmal kell rendelkeznie és ezt meg kell tudnia védeni, az első lépés a megfelelő vezető-kiválasztás felé, ám ez önmagában nagyon kevés. Megfelelő eszközök híján a legtöbb iskolaigazgató kinevezésekor alig vizsgálják azt, hogy a jelölt rendelkezik-e a vezetéshez szükséges tulajdonságokkal, illetve azokkal a tulajdonságokkal, melyek képessé teszik arra, hogy megfelelő vezető váljon belőle.

3.2.2. Szakmai közélet, kommunikáció, önkontroll

Egy hivatás, egy foglalkozás akkor válik szakmává, ha van saját szakmai közélete, szakmai kommunikációs rendszere, amely a szakma önfejlődését és önkontrollját biztosítja. Egyedül a szakmai nyilvánosság, az ezen belül folyó viták és az önreflexióra lehetőséget adó találkozások képesek megteremteni azokat a természetes mechanizmusokat, amelyek a szakmán belüli minőséget garantálják.

Mindennek természetesen intézményesülnie is kell. Külön is hangsúlyozni érdemes azonban, hogy itt elsősorban nem érdekvédelemről, nem szakszervezeti jellegű feladatokról van szó, hanem a szakmai fejlődés letéteményeseként működő kapcsolat-rendszerek intézményeiről.

3.2.4. Hivatástudat, morális elkötelezettség

A vezető azért kerül a pozíciójába, mert valamilyen célt meg akar valósítani, valamit el akar érni. Ha egy vezetőnek nincsen szakmai küldetése, akkor nem vezető, legfeljebb ideiglenesen helyettesít valakit az adott pozícióban. A vezetés, a vezetéssel járó hatalom egyben erkölcsi kihívást is jelent. Morális elkötelezettség nélkül nem lehetséges valóban eredményes vezetés. Szükség van tehát a vezetők szakmai és morális elkötelezettségének az erősítésére is.

4. A vezetőképzés

Ahhoz, hogy elkezdődhessen az oktatásügyi vezetés önálló szakmává válása meg kell fogalmazni és állandóan fejleszteni kell azt a tudásanyagot, amelynek birtoklását a szakma gyakorlóitól elvárhatjuk. Ezt a tudásanyagot a képzésnek kell folyamatosan átadnia.

Az oktatásügyi vezetőképzés nagyon sokféle tartalommal, sokféle keretben és sokféle filozófiával folyhat. Érdemes azonban részletesebben is megnézni azt, milyen lehetőségek között választhatunk. A következő kérdéseket kell ebből a szempontból megvizsgálnunk kell: (1) ki és milyen szervezeti keretek folytatja a képzést; (2) milyen tartalommal és milyen módszerekkel folyik a képzés; végül (3) miképpen befolyásolhatja a képzés a vezetői pályafutást.

4.1. Ki és milyen szervezeti keretek között képezhet?

4.1.1. Nemzetközi modellek

Az oktatásügyi vezetők felkészítésének az egyes országokban sokféle formája létezik. Jellegzetes a francia modell, ahol a közoktatás-irányítás központi és regionális szervei közvetlenül, erre a feladatra felkészített gyakorló iskolaigazgatók bevonásával szervezik a képzést. A franciáknál a felsőoktatási szféra bevonása föl sem merül. Ettől homlokegyenest eltér az angol és az amerikai modell, ahol a képzés rendes egyetemi keretek között, graduális vagy posztgraduális formában zajlik. Az országos irányítás ebbe az autonóm egyetemek által szervezett képzésbe alig szól bele, mégis elismeri az így szerzett végzettséget, mivel az egyetemek a fogyasztói igényekre figyelve releváns képzést tudnak adni . Jellegzetes még a holland modell, ahol több egyetem és a pedagógiai szolgáltatás intézményei közösen, a központi irányítás kezdeményezésére és annak támogatásával szerveznek graduális vagy posztgraduális képzést.

4.1.2. Lehetséges hazai modellek

Az oktatásügyi vezetőképzés és továbbképzés megszervezésének többféle formája képzelhető el Magyarországon is, ezek egy részére az elmúlt években konkrét példák is születtek.

Mindenekelőtt érdemes megkülönböztetnünk a kezdő képzést és a továbbképzést. Megoszlanak a vélemények azzal kapcsolatban vajon a közoktatási vezetők esetében mennyire van szükség kezdő képzésre, tehát a vezetői pozíció elfoglalását megelőző képzésre és mennyire elegendő a már pozícióban lévő vezetők felkészülését szolgáló továbbképzés. A vezetői szereppel kapcsolatban eddig elmondottak talán meggyőzően igazolják azt, hogy a továbbképzés ezen a területen sem válthatja ki a kezdő képzést.

Mindkettőben szerepe lehet a felsőoktatási szférának, a pedagógiai szolgáltatás intézményeinek, a közoktatás központi irányító szerveinek és a legkülönbözőbb egyéb, akár magán képző cégeknek. A felsőoktatási szférán belül elképzelhető a tanárképző intézmények kizárólagos szerepe, de elképzelhető az is, hogy egyéb, például menedzsmenttel és igazgatással foglalkozó tanszékek vagy karok is szerepet játszanak. A pedagógiai szolgáltató intézmények szerepe korlátozódhat a rövidebb továbbképzések szervezésére, de elképzelhető az is, hogy aktív módon bekapcsolódnak a felsőoktatás vagy a központi irányítás által szervezett képzésekbe. A központi irányítás létrehozhat erre a célra szakosodott intézményt, de a közoktatási igények megfelelő érvényesítése mellett rábízhatja a képzés megszervezését a pedagógiai szolgáltatás központi és helyi intézményeire is. A magán képző intézmények nyújthatnak önálló képzést vagy bekapcsolódhatnak a felsőoktatás vagy a pedagógiai szolgáltatás által szervezett képzésekbe is.

Bármelyik formában is zajlik a képzés, csak akkor lehet eredményes, ha abba bevonják a legsikeresebb és a tapasztalataik megosztására hajlandó gyakorló igazgatókat.

4.1.3. Előnyök és hátrányok

Valamennyi említett formának vannak előnyei és hátrányai, amelyeket gondosan mérlegelnünk kell és ennek alapján dönteni arról, hogy milyen célokra melyik formát támogatjuk. A felsőoktatásra bízott képzés minőségi garanciát adhat, ugyanakkor - különösen ha a felsőoktatási intézmények vonakodnak a munkát a gyakorlati szakemberekkel megosztani - nem mindig biztosítható a képzés tartalmának a relevanciája. A pedagógiai szolgáltatás keretei között könnyebben biztosítható a képzési tartalom relevanciája, ám a végzettség elismertetése és a tudományos háttér garantálása nehezebben megoldható. A központi igazgatás által közvetlenül szervezett programok esetén az a veszély fenyegethet, hogy a képzés túlzottan hozzákapcsolódik a közvetlen és rövidtávú oktatáspolitikai érdekekhez. Előny ugyanakkor a képzés finanszírozásának a nagyobb biztonsága és az, hogy a leendő vezetők első kézből jutnak hozzá a legaktuálisabb információkhoz.

Az előnyök és a hátrányok elemzése mindenképpen arra utal, hogy a legtöbb eredmény a kombinált formáktól várható. Ugyanakkor természetes módon ezek vetik föl a legtöbb koordinációs, egyeztetési problémát.

4.2. Milyen módszerekkel és milyen tartalommal történjen a képzés

A modern iskolai vezetőképzés csak modern pedagógiai tartalommal és ugyanilyen módszerekkel történhet. Nem segíti a korábban említett kihívások megválaszolását az, hogyha a képzés tradicionális ismereteket továbbít, ha a vezetés mai problémái helyett a hallgatók akadémikus kérdésekkel foglalkoznak. Az sem segíti a modern iskolaszervezetben szükséges vezetői készségek kialakulást, hogyha az oktatás frontális ismeretközléssel, kizárólag könyvekből való tanulással történik. A vezetőképzésnek nemcsak ismereteket kell átadnia, hanem készségeket is, amihez megfelelő tréningek, aktív kommunikatív módszerek szükségesek.

4.3. Hogyan befolyásolja a képzés vezetői karriert

A vezetői pályafutás és elismerés igényeinek nem szabad a képzést túlságosan alárendelni, mert akkor az a veszély fenyeget, hogy a résztvevők elsősorban karrier-okokból jelentkeznek és nem a felkészültségük növelése érdekében. Ugyanakkor elképzelhetetlen olyan képzési rendszer, amely nem kapcsolódik hozzá közvetlenül a vezetői előrejutáshoz, a vezetői munka elismeréséhez. Amennyiben a megfelelő képzési kapacitások rendelkezésre állnak, szükség van arra, hogy megteremtődjenek a képzettség munkaviszonyban való elismertetésének jogszabályi feltételei.

5. Speciális vezetői csoportok

Az oktatásügyben dolgozó vezetők csoportja jóval tágabb mint az intézmény-igazgatóké. Eddig is többször ejtettünk szót az önkormányzatoknál dolgozó közoktatás-irányítókról. Mellettük érdemes a figyelmet még legalább két csoportra ráirányítani: az egyik a pedagógiai szolgáltatásokban dolgozó, vezetői elemeket is tartalmazó munkát végző oktatásügyi szakértők és tanácsadók, a másik a központi irányításban dolgozók

5.1. Az önkormányzatoknál dolgozó szakemberek

Különösen komoly figyelmet követel az önkormányzatokban dolgozó közoktatás-irányítók képzésének a megszervezése. Az intézményfenntartó önkormányzatoknál ma több száz olyan oktatásirányító dolgozik, akik a munkájukhoz semmilyen speciális felkészítést nem kaptak. Feladataik bonyolultsága és szakmai súlya miatt ugyanakkor ez a helyzet nem tartható.

Az önkormányzatoknál dolgozó közoktatás-irányítási vezetők felkészítésének a megszervezése a hazai viszonyok között különösen nagy gondot okoz. Ezek az emberek a közigazgatás szervezetében dolgoznak, ennek megfelelően a felkészítésük részben általános közigazgatási felkészítés, amiért a belügyi tárca visel felelősséget. Munkájuk szakmai tartalma azonban az oktatásügyhöz köti őket. Felkészülésüknek ezért szakmai tartalma is kell, hogy legyen. Az önkormányzati közoktatási vezetők képzése és az iskolavezetők képzése részben átfedheti egymást, hiszen a két területnek nemcsak számos közös eleme van, hanem közöttük a személyeket illetően is gyakori a közlekedés. Vannak azonban speciális, csak az egyik területen releváns képzési tartalmak is. A képzés tartalma és követelményei e területen csak a művelődési és a belügyi tárca közös erőfeszítésével alakíthatók ki.

5.2. A pedagógiai szolgáltatásban dolgozó szakemberek

A közoktatás minősége nagymértékben függ a pedagógiai szolgáltatás intézményeiben dolgozók munkájától. Ezeknek az értékelési vagy tanácsadási feladatokat ellátó munkatársaknak a tevékenységében igen sok vezetési elem található. Felkészítésük ezért sok közös elemet tartalmaz az intézményigazgatók és az önkormányzati vezetők felkészítésével.

5.3. A központi igazgatásban dolgozók

Nagyon ritkán esik szó a közoktatás-irányítás központi szerveinél dolgozó munkatársak felkészítéséről, holott az ő munkájuktól iskolák százai, nagy horderejű konkrét programok sikere, a közoktatás egészének a fejlesztése függ. A minisztériumokon belüli menedzsment színvonala sok országban problematikus és több országban próbálnak javítani is rajta. Nem kétséges, hogy erre nálunk is lenne igény.

6. Összefoglalás:

Az elmúlt években sokan és sok helyen felismerték az oktatásügyi vezetés fejlesztésének és a vezetők képzésének a szükségességét. Számos kezdeményezés született ezen a területen a probléma megoldásáért felelősséget érző szakemberek részéről, akiknek itt is ki kell fejeznünk a köszönetünket.

Országos szinten azonban mindezidáig még nem fogalmazódott meg kellő határozottsággal e terület fejlesztésének az igénye. Reméljük, hogy ez a tanácskozás nemcsak a döntéshozók figyelmét irányítja rá ennek a területnek a fontosságára, hanem arra is alkalmat ad, hogy kiderüljön: az elmúlt évek kezdeményezései nyomán ma már hamar megteremthető lenne az a szakmai háttér, amely eredményes vezetésfejlesztést és vezetőképzést tesz lehetővé Magyarországon.

Azzal szeretném zárni, amit korábban már említettem, de amit érdemes itt még egy alkalommal hangsúlyozni. Az oktatás minőségét szolgáló befektetések közül nem sok hatékonyabb annál, mint amelynek célja a vezetés színvonalának a fejlesztése. A közoktatási vezetésbe való invesztálás többszörösen térül meg, hiszen egy-egy vezető munkájának a minőségi javulása emberek és intézmények sokasága munkájának a javulásával jár. Ritka az olyan terület van, ahol ez a fajta transzferhatás ennyire erősen érvényesülne.

 


[1] Megjelent: Szabó Imre (szerk.), Vezetésfejlesztés és vezetőképzés a közoktatásban, Okker, Budapest, 1996, 10-17.o.