A hetedik közoktatási vezetésfejlesztési és vezetőképzési konferenciát zárjuk. Az első ilyen konferenciára 1995-ben került sor: ekkor született meg – a Soros Alapítvány közoktatás-fejlesztési programjához kapcsolódva – a gondolat, hogy legyen ilyen konferencia. Ebben az időszakban már jól lehetett érzékelni, hogy hallatlanul nagy igény van a magyar közoktatásban a vezetésfejlesztésre, és ennek legfontosabb eszközére, a vezetőképzésre. Ekkor jelentek meg az első szereplők ezen a területen, és ekkor merült fel, hogy jó lenne, ha ezek a szereplők egymással kommunikálnának, és olyan szakmai műhelyt tudnának alakítani, amely lehetővé teszi, hogy közösen járuljanak hozzá a közoktatás problémáinak a megoldásához.
Ez a gondolat úgy fejlődött tovább, hogy az lenne a jó, ha a szakmai szereplők nem csak egymás között beszélnének. Vagyis ebben nem csak az – akkor még talán 40-50, ma már gondolom, hogy mintegy 100-120 fő – lehet érintett, aki mint oktató vagy fejlesztő dolgozik ezen a területen, hanem tágabb körben kellene a szakmai kérdésekről beszélni. Egyfelől azért, mert a vezetéssel foglalkozó szakembereknek egy tágabb kör számára is lehet releváns mondanivalójuk a közoktatás különböző kérdéseiről, másfelől azért, mert ha saját maguk a vezetésfejlesztés és a vezetőképzés problémáiról gondolkodnak, akkor jobb, ha ezt abban a tágabb felhasználói körben teszik, amelynek a felvetéseire egyébként is reagálniuk kell.
Azóta tehát hét ilyen konferencia volt, amelyek évről-évre megrendezésre kerültek, és olyan műhellyé váltak, ahol olyan új gondolatok születnek, amelyek valamilyen módon részévé válnak annak a közös gondolkodásnak, amely a magyar közoktatást előreviszi. Olyan műhellyé, mint amilyen például a Lillafüreden minden évben megrendezett közoktatási konferencia, vagy amilyen a Szekszárdon évente tartott önkormányzati és közoktatási konferencia.
Ez a konferencia minden évben fontos esemény, mindig történnek itt új és fontos dolgok. Azt hiszem, ezt ebben az évben is el lehet mondani. Ennek a konferenciának az volt a célja, hogy megnézzük, vajon a vezetésnek milyen szerepe lehet a korszerű tanulási környezet megteremtésében. Tornyosiné Nagy Éva előadásában felhívta a figyelmünket arra, hogy tulajdonképpen most először történt meg, hogy a vezetésfejlesztési és vezetőképzési konferencia az iskola legfontosabb funkciójával, a tanulással foglalkozott, közvetlenül erre irányult a figyelme. Megjelent persze ez persze akkor is, amikor a NAT implementációjával foglalkoztunk, vagy különösen erősen, amikor az IKT és a vezetés kapcsolata volt a témánk, de valóban ez volt az első alkalom, ahol a vezetés szempontjából az iskola primer funkciójára figyeltünk oda.
Mért választotta a szervezőbizottság ezt a témát? Akik megnézték a programfüzetet, látták, hogy a szervezőbizottságban ott voltak a fontosabb képző műhelyek képviselői, és ott voltak a képzést felhasználó szakmai szervezetek képviselői is. Mért döntöttek ezek a szakemberek e mellett a téma mellett? Többek között azért, mert – és erre hívta fel a figyelmet Havas Péter előadása – a tanulás világában, a tanulásról való gondolkodásban az elmúlt időszakban drámai változások történtek. Azt lehet mondani, egyfajta forradalom zajlott le a tanulásról való gondolkodásban, és ennek a forradalomnak a „lereagálása” még nem nagyon történt még meg az oktatás világában. Különösen fontos tehát a kérdés, hogy vajon megtörtént-e ez az oktatásról való szervezeti gondolkodásban, a menedzsment perspektívájából.
Arról, hogy a tanulással problémák vannak sokkszerű visszajelzést kaptunk az elmúlt évben a PISA vizsgálattal kapcsolatban. A szakma tulajdonképpen eddig is tudta, hogy itt nagy baj van, és most ezt az oktatáspolitika is az előtérbe helyezte. Szüdi János előadása ugyan kevésbé hangsúlyozta a törvénymódosításnak azokat az elemeit, amelyek ezzel függenek össze, ő döntően a felelősségekről, a hatáskörökről, az országos, a helyi és az intézmény irányítás jogosítványairól beszélt. De a mostani törvénymódosítás azt is mutatta, hogy történt egy fontos felismerés az oktatáspolitika részéről is ezen a területen. Azt hiszem, ezt a dolgot nem szabad bagatellizálni. Itt valóban egy drámai helyzet van, és ennek a drámai helyzetnek az értékelése volt az, ami miatt ez a téma került a konferenciánk napirendjére; érzékeltetve azt, hogy ezen a területen az iskolavezetésnek, az irányításnak is meghatározó szerepe lehet.
Azt gondolom, hogy a konferenciánk alapvetően elérte a célját. Egyértelműen bebizonyosodott az, hogy a tanulás világában bekövetkezett változásról a vezetésfejlesztéssel, a vezetőképzéssel foglalkozó szakmai közösségnek is van releváns mondanivalója. Vagyis a tanulás reformjáról folyó országos vitában ennek a közösségnek is ott kell lennie, ennek a közösségnek is kell a hangját hallatnia.
Egy másik dolog, ami szerintem egyértelműen megállapítható az, hogy ennek a közösségnek a vezetésről, a szervezetről folyó vitájára is jó hatást tesz, ha a figyelmét a tanulás kérdésére koncentrálja. Tehát nem maradhatunk meg az általános szervezeti kérdéseknél, nem maradhatunk meg az általános vezetési, menedzsmentkérdéseknél, hanem a tanulásnak, a tanulás problémáinak is kiemelt témává kell válnia e közösség belső kommunikációjában. Azt gondolom, azt is jól lehetett érzékelni, hogy e közösségen belül nagyon sokféle szereplő van. A felsőoktatás és a gyakorlati irányítás képviselői mellett itt vannak a tanácsadók és a szakértők, és itt vannak a kutatók is. Vagyis sokféle szereplő van, és mindegyik szereplőnek van erről a kérdésről releváns mondanivalója. Nem lehet leszűkíteni ezt a reflexiót kizárólag egy szereplő megközelítésére. A konferencia céljából kiindulva azt is hangsúlyozni kell, hogy annak a szűkebb közösségnek, amely vezetésfejlesztéssel és vezetőképzéssel foglalkozik, egy sor konkrét teendője is van ezen a területen. Ebben az összefoglalóban erre szeretnék koncentrálni.
Ez a felelősség annál is jelentősebb, mert a törvénymódosítás nyomán – és sajátos módon ez nem hangzott el Szüdi János erről szóló ismertetőjében – új helyzet keletkezik. A Közoktatási Törvény 2003. évi módosítása ugyanis előírta, igaz, elég tág határidővel, hogy azoknak, akik második alkalommal vezetői megbízást kapnak, közoktatási vezetői felkészítéssel kell rendelkezniük. Tehát nem általános pedagógus szakvizsgával, ahogy eddig volt, hanem a közoktatási vezetés területén szerzett szakvizsgával. Ez teljesen új helyzetet eredményez, és nyilván különleges és új felelősséget fog ráruházni az ezen a területen dolgozókra. Azt gondolom, talán az előző napi fórum volt az, ahol az utolsó kérdésben, amit a fórum résztvevői kaptak, ezzel kapcsolatban a legkarakteresebb válaszok születtek. Ezekből azt lehetett kiolvasni, hogy itt – összefüggésben ezzel a tanulási forradalommal – magán a vezetőképzésen, a vezetésfejlesztésen belüli is egyértelműen egyfajta kulturális megújulásra van szükség. Olyan belső kulturális átalakulásra van szükség, amely nyilván nagyon hosszú és komplex folyamat lesz. Annak, hogy ez megtörténjen egyik feltétele az, hogy a vezetőképzéssel, a vezetésfejlesztéssel foglalkozók és az e területen folyó szakmai reflexiót meghatározó emberek folyamatos és állandó vitát folytassanak a tanulást érő kihívásokról.
Azt gondolom, hogy a mostani konferenciából néhány konkrét következtetés is levonható, ami segítheti ezt a reflexiót. Az első az, hogy a tanulásfejlesztéssel kapcsolatos vezetői feladatoknak a vezetői felkészítés, a vezetőképzés során kiemelkedő figyelmet kell kapniuk. Lehet talán keményebben is fogalmazni: ma már nem működhet olyan vezetőképzési program, amelyben nincsen ott ez a tartalmi elem, és amelyben ez az elem nem kap kiemelkedő figyelmet. De ez nem elég: ennek a programelemnek a tanulásról való mai tudásunkra kell épülnie, tehát korszerűnek kell lennie. Ennek ki kell terjednie a vezetőképzés minden specializációjára, így például a szakértőképzésre is. Tehát ne lehessen úgy senki közoktatási szakértő, hogy valamilyen módon nem emésztette meg, mi is történt az elmúlt 10-15 évben a tanulásról való tudásban.
A másik következtetés, amit nagyon konkrétan fogalmazott meg a Tornyosiné Nagy Éva, hogy a vezetőknek jól kell ismerniük a tanítási módszereket, és a vezetői felkészítés során is találkozniuk kell a módszertani repertoár elemeivel. Ez persze nyilván nem lehet ugyanolyan, mint amilyen a gyakorló tanárok esetében. Ennek más típusú ismerkedésnek kell lennie, ami nem ugyanolyan, mint amikor egy kémiatanár vagy egy biológiatanár ismerkedik meg azzal, hogy hogyan lehet az adott tantárgyat tanítani. Az igazgató, a vezető szempontjából kell ezeket valamilyen módon sűríteni.
A harmadik következtetés az, hogy a képzésben ott kell lenniük az iskolákban sikeresen dolgozó vezetőknek. Erre nagyon hangsúlyosan felhívta a figyelmet Rádli Katalin a beszámolójában, amikor azt említette, hogy nagyon nagy feszültség van a felsőoktatás akkreditációs követelményei és a közoktatási vezetőképzés igényei között. Itt nem lehet engedményt tenni: a jó vezetőképzést elképzelhetetlen úgy végezni, hogy ebben ne legyen meghatározó szerepük az iskolai gyakorlatban sikeres igazgatóknak. Ez olyannyira fontos követelmény, hogy – itt is érdemes nagyon keményen fogalmazni –, aki ezt kétségbe vonja, vagy aki oly módon akarja szabályozni a közoktatási vezetőképzést, hogy ezt kizárja, az ezen a területen romboló munkát végez! Ezt valamilyen módon meg kell értenie a felsőoktatásnak. Ugyanakkor viszont az sem járható út, hogy a vezetőképzés a felsőoktatásból kiszakadjon, attól független legyen, mert csak ez a szféra nyújthat a számára megfelelő szellemi közeget. Létfontosságú, hogy a vezetésfejlesztésben és a vezetőképzésben a felsőoktatás meghatározó szerepet játsszon.
A negyedik következtetés – és ez legerőteljesebben talán Cseh Györgyi előadásából érződött ki, de az összes szekcióvitában végig jelen volt – az, hogy a szervezeti kultúra meghatározó fogalom. A szervezeti kultúra az a közvetítő, amin keresztül minden, a tanulás megújítására vonatkozó központi előírás, dokumentum és politika érvényesül. Tulajdonképpen a szervezeti kultúra átalakulása, a kooperatív, nyitott szervezeti kultúra megteremtése az, ami a legkomolyabb garanciát adhatja arra, hogy a tanulást úgy szervezzék meg az iskolákban, ahogy ez a tanulásról való mai gondolkodásból adódik. Úgy érzem, ezekben a vitákban nagyon erősen előjött, hogy ha valahol sikerül nyitott, kooperatív, a partnerségen alapuló, a modern technológiát, az IKT-t befogadni képes szervezeti kultúrát és ennek megfelelő menedzsmentet létrehozni, akkor tulajdonképpen zöld útja van annak, hogy maga a tanulás is oly módon szerveződjék meg, ahogy az a tanulásról való mai tudásunkból következik. Tehát a szervezeti kultúra meghatározó elem és ez az, amin keresztül hidat lehet teremteni a egyfelől a szervezet és a szervezeti menedzsment, másfelől a tanulásról való modern gondolkodás között. Tulajdonképpen ez a hídteremtés zajlott ezen a konferencián, és azt gondolom, hogy sikerrel.
Van azonban egy másik hídépítés is, amelyre szükség van, és amely ugyancsak figyelmet kapott itt: ez a régi és az új, a hagyományos és a modern közötti hidak építése, a tanulásról való gondolkodásból következő elméleti megállapítások és az iskola mindennapi valósága közötti átjárás érdekében. Ebből az is következik, hogy a vezetőképzésen belül nem lehet egy modellt tanítanunk, csak modellek sokféleségét taníthatjuk. Olyan modelleket, amelyeket mindenki hozzá tud kötni ahhoz a konkrét iskolához, amelyben dolgozik. Nem egyetlen modell létezik, hanem több, és ez segíti azt, hogy a mindennapi működtetés és a változtatás között megfelelő egyensúlyt találhassunk.
Ezzel összefüggésben szeretném azt hangsúlyozni, hogy mindabból, ami a tanulással kapcsolatos mai gondolkodásból és abból a drámai helyzetből fakad, amire az előzőekben utaltam, nem következik az, hogy az iskolákat fenekestül fel kellene forgatni. Ebből ugyan valóban következik az, hogy nem működhetnek úgy a dolgok tovább, ahogy addig működtek, de az is nyilvánvaló, hogy a vezetőknek, akiknek ezt a fenekestül való felforgatást kellene csinálniuk, nem lehet ilyen feladatot a nyakába rakni. Ezzel nem lehet senkit megbízni, ez nem lehet senkinek a mandátuma. Tehát valamilyen módon meg kell teremteni a hidat a változtatás menedzselője és a normál, a mindennapi működés menedzselője között. Azt gondolom, ez az egyik legfontosabb missziója a közoktatási vezetőképzésnek. Az, hogy erre az egyensúlyra megtanítsa a vezetőket, méghozzá úgy, hogy mindenkit a saját szervezete által igényelt egyensúlyra kell megtanítani.
A következő tanulság, amit nagyon fontosnak érzek az, hogy természetesen magán a vezetőképzésen belül is korszerű tanulási környezetre van szükség. A módszertani forradalomnak nemcsak az iskolákban kell megtörténnie, hanem a vezetőképzésben is. Annási Ferenc előadása azt mutatta, hogy ez folyamat ma már zajlik. Tehát nem a nulláról kell indulni. Nekem úgy tűnik, jó úton haladnak a ma működő vezetőképzési programok, de az is nyilvánvaló, hogy ezen az úton még tovább lehet lépni. Szembesülhettünk itt riasztó jelenséggel is. Annási Ferenc is rámutatott arra, hogy amikor a vezetőképzési programokba oktatót keresnek, akkor az, hogy az illető gazdag módszertani repertoárral rendelkezzen, nem mindig jelenik meg követelményként, vagy csak valahol nagyon hátul szerepel. Magában a tényleges oktatói gyakorlatban megjelenik ugyan a módszertani gazdagság, de elképzelhető, hogy úgy kerül valaki bele az oktatói közösségbe, hogy ezt a módszertani gazdagságot nem biztos, hogy tudja képviselni. Csak abban lehet reménykedni, majd bent megtanulja, mert ott viszont már úgy működnek a dolgok.
Egy következő tanulság, ami – úgy érzem – nagyon erősen előjött a tanácskozáson az, hogy a vezetőképzésnek valószínűleg olyasfajta nyitásra van szüksége, mint amilyen nyitás a modern termelésben történik, ahol már nem elégednek meg azzal, hogy létrehozzák a terméket, hanem utána a termék karbantartásának és javításának komplex szolgáltató rendszerét is kiépítik. Arról van szó, amit Szabó Mária fogalmazott meg nagyon erősen, és az első szekcióban többen mások is, hogy a gyakorló vezetőnek támogatásra van szüksége. Tehát valamilyen módon oldani kell a vezetői magányt, mivel azt a fajta szervezeti változtatást, amiről itt beszélünk, egy magányos vezető nem tudja megcsinálni. Ez az út ugyanis tele van bizonytalansággal. Aki ezen az úton elindul, és megpróbálja átalakítani az iskolát úgy, ahogy az a tanulásról való modern gondolkodásból következik, olyan helyzetben találja magát, amelyben nem elég támasz a számára az, hogy két évig valamilyen vezetőképzési kurzusban vett részt. Itt állandó és folyamatos támogatás kell, aminek egyik kulcseleme éppen az a tanácsadói rendszer, amiről itt szó volt. Ez azonban nem elég: ezt a szolgáltatói hátteret csak ez a kör tudja megteremteni, tehát a vezetőképzést, a vezetők kezdő felkészítését végző szervezetek azok, amelyek rendelkeznek az ehhez szükséges tudással, tapasztalatrendszerrel, kapcsolatrendszerrel. Feléjük már megvan egy olyan bizalom a vezetők részéről, hogy elindulhattak ezen az úton. Érdemes lenne ezen gondolkodni, hogy is lehetne ezt jól csinálni. Ez kiemelkedő jelentőségű terület, és tudom, hogy vannak ilyen kezdeményezések, létezik ennek már valamilyen formája..
Végül van még egy utolsó téma, amelyről nem esett szó itt a tanácskozáson, és amit nagy hiánynak érzek. Lakatos Béla előadását követően próbáltam erősíteni, hogy erre külön figyeljünk oda: ez a szociálisan hátrányos helyzetű tanulókkal foglalkozó iskolákban dolgozó vezetők sajátos feladatai. Erre több szempontból is oda kellene figyelnünk. Úgy érzem, ez nem kapott olyan erős hangsúlyt, mint amit kellett volna. Ma az ilyen iskolákban történik a leglátványosabb módszertani megújulás. Ugyanis ezek azok az iskolák, amelyek direkt módon szembesülnek azzal, hogy ha úgy működnek, ahogy korábban, akkor kudarcra vannak ítélve. Itt van a legnagyobb a kényszer a módszertani megújulásra. Ez hallatlan lehetőséget jelent a menedzsment és a szervezetfejlesztés számára is. Azoknak, akik menedzsmenttel és szervezetfejlesztéssel foglalkoznak, érdemes odafigyelniük az iskoláknak erre a körére, és érdemes levonniuk a szervezeti és vezetési következtetéseket. Azt is gondolom, érdemes lenne kifejleszteni olyan vezetési programokat, specializációkat, amelyek kifejezetten az ilyen típusú intézményekben végzett munkára készítik fel a vezetőket.
Az időm nem engedi meg, hogy minden részletekkel foglalkozzak: azt gondolom, ezek a legfontosabb következtetések, amelyek a konferencia zárásaként levonhatóak.
Engedjék meg, hogy végül köszönetet mondjak mindazoknak, akik ennek a konferenciának a szervezésében aktív szerepet vállaltak. Első helyen most is a házigazdánknak, aki számára ez most külön ünnep is volt. Azt gondolom, kellemes dolog volt az, hogy az ő ünneplésük és ennek a közösségnek az éves konferenciája találkozhatott, és ez egy keretben történhetett meg. Szeretnék külön köszönetet mondani a szervezőbizottságnak. Azt hiszem, hogy a korábbi konferenciákhoz képest a szervezőbizottság különösen aktív volt és nagyon alaposan megfontolta, milyen témák szerepeljenek, kik legyenek az előadók. Korábban egyetlen alkalommal sem volt ennyire erős a képző műhelyek és az érintett szakmai szervezetek reprezentativitása. Remélem, hogy ez így lesz a jövőben is.
Megköszönjük természetesen a támogatók segítségét, mindenekelőtt az Oktatási Minisztérium támogatását. Köszönjük az előadók és a szekcióvezetők munkáját is. És külön is szeretném újra megköszönni a raportőrök tevékenységét. Kivétel nélkül mindegyik beszámoló hallatlanul érdekes volt. Nagyon sajnálom, hogy ilyen időszorításban kellett beszámolniuk: legközelebb gondolnunk kell arra, hogy több idő maradjon a beszámolókra, mert ez az egyik legizgalmasabb, legfontosabb része a tanácskozásnak. Végül természetesen a szervezést bonyolító OKKER Kft-nek is szeretnék köszönetet mondani. Remélem, hogy jövőre lesz VIII. Közoktatási vezetésfejlesztési és vezetőképzési konferencia. Érdemes már most elkezdenünk gondolkodni arról, melyik az a közoktatási kulcsprobléma, amire jövőre érdemes majd a figyelmünket koncentrálni.